Dialoguri cu lideri care inspiră – Mihai Guran

Dialoguri cu lideri care inspiră – Mihai Guran

Putini stiu cât ai alergat pentru dezvoltarea afacerilor, cât timp ai investit in a construi strategia si relatiile cu oamenii potriviti impreuna cu care ai facut performanta. De câte ori inima si-a schimbat relaxarea de pe terenul de joacă intr-o cursa contra cronometru de 100m, atunci când linia de finish era defapt termenul  de predare a mai multor proiecte importante .

  • Ce motivatie ai avut, in spatele miilor de kilometri parcursi in aer si a anilor petrecuti prin meeting-uri si indicatori de performanta?

Ca sa fiu foarte sincer – nu iti dai seama de la inceput in ce te bagi, nu realizezi de la inceput atunci cand alegi o cariera in vanzari, marketing si management ca vei fi “condamnat” la a petrece saptamani si luni intregi in avioane, camere de hotel si taxiuri (mai nou Uber), meeting-uri sau in conferinte video.

Daca mi-ar fi spus cineva de la inceput ca aici se va ajunge poate ca nu as fi inceput pe acest drum. Pe masura ce avansezi intr-o companie si castigi experienta, iti doresti sa lasi ceva in urma ta – echipe, procese, rezultate, iti doresti sa influentezi cultura organizationala. 

Ai satisfactii cand vezi cum colegii progreseaza si organizatia performeaza, iti dai seama ca odata cu ei evoluezi si tu, atat profesional cat si uman – acestea sunt lucrurile care conteaza cel mai mult pentru mine si imi dau acel imbold interior care ma trezeste dimineata sau ma tine treaz pana seara tarziu.

  • Ce ai lăsat în urmă in fiecare echipa si companie, când ai plecat? Cum ai dezvoltat oamenii din companiile unde ai fost manager?
Microsoft Summit

Microsoft Summit

Lucrul cel mai vizibil sunt proiectele si rezultatele reflectate in cifre, cote de piata sau venituri. Mai putin vizibile sunt schimbarile modului de a realiza anumite lucruri, respectiv influenta asupra culturii organizationale si a oamenilor. Toate companiile in care am lucrat sunt din zona de tehnologie, iar astfel de organizatii nu pot sa aiba succes fara a promova intotdeauna cele mai eficiente si noi solutii.

Am insuflat echipelor conduse de mine sau partenerilor cu care am lucrat incredere si entuziasm in tehnologia noua. I-am inspirat  sa adopte cat mai rapid noutatile si sa castige in acest mod, fie ca era vorba de o generatie noua de notebook-uri sau de servere, de o tehnologie noua de tip Cloud, sau de o inovatie in domeniul securitatii informatice.

Inafara de sisteme,am lasat peste tot si o bucatica mai mare sau mai mica din mine, obisnuind sa pun multa pasiune in ceea ce am facut. Ca si manager,  am incercat sa evit stilul directiv, cautand sa gasesc solutii implicand cat mai mult echipele cu care am lucrat pentru a le oferi posibilitatea sa isi puna in valoare competentele.  Am incercat sa creez mediul in care oamenii sa se simta liberi sa se exprime, incercand sa incorporez feedback-ul primit in deciziile de business.

Inafara programelor de training de produs sau a celor pentru echipele de management, mi-am incurajat intotdeauna colegii sa isi dezvolte competentele, prin cursuri de dezvoltarea personala sau profesionala care pot imbraca diferite forme: de la organizarea unui bootcamp de 1 saptamana pe teme de cybersecurity, training pentru tehnologie noua, pana la inscrierea la un program MBA.

  • Ai condus echipe si ai dezvoltat afaceri pe mai multe continente. Cum e acum, cand ai inceput propriul tau business? Ce e diferit, ce e provocator?

Intr-un fel e mai usor, cel putin la inceput depinzi doar de tine, esti iar in situatia de a fi “contribuitor individual”. E necesar sa faci singur  tot ce tine de dezvoltarea business-ului: de la a-ti crea un web site si a-l popula cu content, administrarea infrastructurii IT (in cloud, fireste), pana la a tine cash-flow-ul la zi, completa si emite facturi la timp, trecand prin strategia de pozitionare si promovare.

TEDx Floreasca

 

Toate acestea pot fi o provocare dupa ce ani de zile ai fost manager si ai avut resurse specializate in organizatie care te ajutau in foarte multe situatii. Gasesc de fiecare data satisfactie atunci cand resuesc sa fac lucruri noi, pe care nu ma vedeam facandu-le cu doar cateva luni in urma.

 

  • Increderea in parteneri, in membrii echipei – se acorda de la inceput sau se construieste pe parcurs? Tu cum ai procedat?

In majoritatea pietelor dezvoltate in care am lucrat – din America de Nord pana in Europa de Vest (UK, Franta, Germania, Tarile Nordice) – exista ceea ce in engleza se numeste “Rule of Law” implementat ca sistem stabil, functional, in vigoare de sute de ani.

Acest lucru schimba paradigma culturala, respectiv atunci cand incepi o afacere sau angajezi pe cineva, dupa ce depui diligentele necesare si te informezi ca sa poti lua o decizie, prezumtia folosita este cea de incredere. Iei drept valide angajamentele si afirmatiile, contractele sunt respectate inclusiv in spiritul,  nu numai la litera lor, iar cei cu care intri in relatii ofera la randul lor ceea ce au promis.

In mediul cultural oriental, reflectat inca si in anumite segmente de piata si in anumite business-uri din Romania, de multe ori se pleaca de la o premiza de neincredere. Transferul de incredere e de multe ori bazat pe o relatie personala, alegerea colaboratorilor apropriati dintre membrii familiei sau dintre cei pe care ii cunosti de foarte mult timp.

Am avut norocul sa lucrez incepand din prima mea zi de munca cu oameni care au cerut si oferit la schimb foarte multa incredere: romani care au trait foarte multa vreme in Vestul Europei sau in SUA  cat si americani si europeni care mi-au fost colegi sau manageri in firmele in care am lucrat in prima parte a carierei: Romsys, ICL si IBM.

Datorita lor am invatat ca trebuie sa oferi incredere, urmand la randul tau sa fii rasplatit cu aceeasi moneda. Nu as fi putut recruta, forma si perfoma cu o echipa de peste 130 de oameni, pe un teritoriu intins din America de Nord, trecand prin toate tarile dezvoltate din Europa si mergand pana in Orientul Mijlociu fara sa ofer de la bun inceput foarte multa incredere.  Am fost rasplatit cu foarte multa incredere in rolurile de manager avute in Dell, HP si Bitdefender.

  •  Ce sfat ai da cuiva la început de drum, de antreprenoriat sau carieră, sfatul acela pe care ți l-ai fi dorit tu să-l primești?

Cel mai greu de urmarit sunt lucrurile importante, care nu sunt niciodata urgente. Asa cum le spun si clientilor Guru Consulting Global, sfatul ar fi sa se gandeasca, cu cateva luni sau ani inainte, ce masuri si initiative de dezvoltare e necesar sa facute in asa fel incat, sa fie pregatiti pentru pasul urmator, cand o schimbare trebuie facuta.

Acest lucru e valabil si la nivel personal, de exemplu ce ti-a adus un job la un moment dat nu ti-l va oferi si pe urmatorul, dar si la nivel de business.

In conditiile in care competitorii si mediul evolueaza, si business-ul tau trebuie sa fie intr-o continua dezvoltare pentru a mentine pasul cu cerintele si noutatile pietii.

  • Care este cel mai prețios sfat de business pe care l-ai primit?

Faceam analiza unui proiect mare pierdut, impreuna cu seful fostului meu sef, un englez pur-sange. Era un moment dificil pentru noi, iar el mi-a spus deschis opinia lui in ceea ce priveste cauza de baza a acelei infrangeri: faptul ca principalul competitor a avut o intelegere mult mai buna a clientului, situatiei si necesitatilor de business, a organizatiei, a procesului de achizitie, cerandu-ne noua ca echipa ca pe viitor sa avem in vedere mult mai multe aspecte in astfel de situatii.

Pentru moment am fost suparat, dar ulterior mi-am dat seamana ca avea dreptate si am incercat sa aplic mai bine in urmatoarele proiecte ceea ce stiam din pregatirea teoretica ca trebuie facut in campaniile care trebuie purtate pentru a castiga proiecte complexe.

Urmatorul mare proiect l-am castigat, iar abilitatile de a “radiografia” sistemic proiecte, procese si organizatii complexe imi folosesc foarte mult pana in ziua de astazi, incercand sa le transfer de fiecare data si catre colegii si mai nou clientii cu care lucrez la Guru Consulting Global.

  • Cum ai descrie stilul tău de leadership în 3 cuvinte? Cum a evoluat el de-a lungul timpului, luand contact cu atatea culturi?

Imi vine foarte greu sa ma descriu singur.

Am colegi care mi-au zis in partea pozitiva a feedback-ului pe care l-am solicitat ca reusesc sa deleg destul de mult, ca pot lua decizii rapid atunci cand este nevoie si ca reusesc sa inspir oamenii, avand o putere de persuasiune mare atunci cand sunt convins ca fac ceva potrivit.

 Ca manger senior poti si trebuie sa beneficiezi inclusiv de feedback de tip 360 de grade de la colegi, subordonati si sefi. Am inteles ca urmare a unor astfel de sondaje ca orice trasatura de leadership care poate fi buna sau dezirabila in anumite situatii si persoane, devine nepotrivita in alte situatii sau poate fi interpretata negativ de catre alte persoane. Cel mai important ca leader este sa fii tot timpul deschis la nou, la evaluarea si evolutia echipei si a individualitatilor care o compun.

  • Senzatia mea este ca vorbim prea mult despre lideri ca despre supra-oameni. Uitam ca liderii sunt in primul rand oameni. Fiinte umane cu suflet, cu emotii si aspiratii. Cu maratoane castigate legendar si curse abandonate. Cum vezi tu un lider cu impact? 

    Speaker PMI – Project Management International

Nu este adevarat ca liderii sunt supra-oameni. De multe ori performanta lor depinde de context, de situatii mai mult sau mai putin specifice, de follower-ii pe care ii influenteaza. Ca si in cazul sportului de anduranta, sa devii si sa te mentii ca leader este ca si cand vrei sa alergi un maraton – nu poti sa o faci fara pregatire, fara sa schimbi si sa domini niste lucruri din tine care te trimit inapoi in zona de confort. Iar odata ce ai terminat cursa iti dai seama ca trebuie sa faci recuperare si sa incepi deja sa te pregatesti pentru urmatoarea provocare.

Îmi place să cred că avem nevoie de modele. Nu pentru că suntem „mai puțin”, ci pentru că avem nevoie de un ecou în alte ființe.

  • Ai modele sau oameni care te inspiră în vreun fel?
  • Care dintre oamenii pe care i-ai cunoscut te-au marcat profund?
Theodor Paleologu

 Theodor Paleologu

    Fara a-l cunoaste personal, il admir mult pe Gabriel Liiceanu si modul in care incearca sa influenteze societatea pe termen lung. Atat prin exemplul personal, construind un business de success, cat si prin munca de editare si popularizare a lucrarilor filozofice clasice, pe intelesul inginerilor, medicilor si a altor oameni mai putini sau deloc familiari cu greaca veche sau latina.

In aceeasi nota, il admir mult si pe Theodor Paleologu, care si-a construit o scoala prin intermediul careia promoveaza etica si personaje clasice demne de urmat din Grecia si Roma antica. Incerc sa ma inscriu si sa particip cel putin odata pe an la unul dintre cursurile domniei sale, mi-as dori sa pot aplica si eu candva un model similar de business in domeniul meu de activitate.

Pentru inspirație, puteti viziona speech-ul inspirational Growing a business at global level, de la TEDx Floreasca.

Pe site-ul Guru Consulting Global gasesti articole care-ți pot fi de un real folos. Iar pe Mihai si felul sau curajos de a aborda provocarile de business, expertiza in zona companiilor axate pe tehnologie si sesiunile de consultanta il poti găsi pe LinkedIn. 

Luna viitoare, vei cunoaște prin ochii întrebărilor și mai ales al răspunsurilor, un alt lider, o persoană care inspiră prin ceea ce face și ceea ce este, relevantă și semnificativă pentru cei din jurul său.

Până atunci, te invit la un zâmbet! 

Plătesc eu 🙂

Anca.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

Site găzduit și dezvoltat de ServHost.ro